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原标题:冠亚体育网站不少基金公司总经理,对董事长这

浏览次数:91 时间:2019-10-02

  唐步认为,当不符合行业现状的经营目标提出时,经营层更需要在第一时间与董事会沟通,让董事们真正了解目标的偏离性。在不断沟通与磨合下,股东层或许就会改变期初设想,这反过来又会保护经营层,也有利于经营层的稳定性,或许短期离职这种事情就能更少发生。这种上下沟通,就是作为一名董事长的最大职责,他是一手牵着股东层一手牵着经营层的引领者,朝着公司可实现的未来走去。

  ◎基金公司管理与运营中的一些波动,很大程度上与公司治理有关。如果想把公司真正做好,总经理以及核心管理人员起码要做两届6年时间,才能基本见成效。

  董事会要利润,经营层要发展。然而,基金公司生存的根本还是持有人,当董事会和经营层在“斗法”的时候,更应该考虑的是,如何为持有人带来更多回报。

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  是公司长远发展的基础

  总经理位置朝不保夕

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  “刚刚召开了董事会议,给我的任务就是今年不亏钱,压力山大啊!”一家新基金公司的总经理透露,董事会给经营层下的“死命令”就是今年要盈利。但对于新基金公司来说,在银行渠道尾随佣金高企、基金管理费80%都不在自己腰包的背景下,发新基金,就意味着亏损,发得多亏得越多。“即使完成了发行新基金规模的指标,但盈利显然是不可能的;若不发行新基金,更完不成董事会的目标。总之就是完不成董事会的目标。”这位总经理说,现在新基金公司只能从专户方面着手,因为专户对基金公司的资源配比要求相对较少,而且资金上面股东一般都会给予支持,“要今年盈利的话,除非股指年内重上6000点,否则明年我就可能不在这个位置上了。”

  比如,他认为对某个员工的奖惩就不是董事长该管的事,这在公司章程制度中有很明确的规定,是具体经营问题。从董事会角度来看,他们只关注公司员工总数、薪酬大体如何这类大方向的决策,至于具体怎么分配则是日常管理的事,董事长根本没必要去管。

  证券时报记者:在着力提升业绩过程中,中欧基金花了重要力量重建投研团队,股东在这个过程中给予了怎样的支持?如何评价现在的投研团队?

  “董事会要利润,管理层要发展,两者之间始终存在一个博弈的过程。”一家基金公司的董事会秘书表示,经营指标实际上是一个基金公司管理层和董事会之间“讨价还价”的过程。如果总经理比较弱势,董事会定的经营目标就很可能超过基金公司经营层的能力范畴,其结果往往就是:为了保住董事会年初定下来的经营任务,基金公司大力压缩各项成本开支,比如行情不好时压缩新基金发行计划,下调员工工资。有基金公司为了保住董事会2012年定下来的盈利指标,甚至取消了去年的年终奖。上海有一家基金公司为了达到股东2012年盈利的要求,把员工的出差报销等费用延后到今年报销,甚至压缩员工工资,今年再予以补上。

  唐步是证券市场上的一名老兵,这个市场的主要角色都曾经历,券商、交易中心、登记公司等,正因为走过更多行业,他对基金行业有着更为全面的认识,对董事长这一角色也有着更多自己的定义与思考。

  经营层变动

  深圳一家小基金公司即将在本月底召开董事会,谈及经营指标,该公司总经理用“诚惶诚恐”来形容自己的心情,“上个月我就把经营目标报给董事会了,但董事会认为我报的指标太低,要推倒重来。”这位总经理表示,如果董事会提高经营指标的话,可能公司今年的员工薪酬和年终奖又要缩水,其他激励“想都不要想”。

  唐步说,在他专职的两年多期间,中欧基金的董事长和总经理相互之间很清楚自己的职权范围。问题的避免与解决,关键在于“度”的把握。他说:“总经理与董事长哪些方面要一致,哪些可以不一致要清楚。靠近业务层面的观点、判断不一致很正常,这也恰恰需要集思广益。但大目标、公司经营上哪些方面要抓,就应当一致,但具体管理上,应该求异,以避免偏差。”

  唐步:现在有能力做基金公司股东的企业,其自身经营考核压力也很严格,对于一些规模不太大的企业来说,如果每年巨额投入却看不到盈利,投资基金公司的想法会发生很大变化,这种压力就会传导,比如在股东层给总经理提各种要求。

  对于经营层的抱怨,股东也有话说。一家基金公司的大股东内部人士向证券时报记者表示:“大股东投资1亿到2亿成立一家新基金公司,放到哪一个实业领域,股东都会给经营层提出严格的盈利目标,凭什么到基金行业里面,就让管理层亏三年?即使不盈利,有压力肯定是正常的,我们作为股东方,也有巨大的盈利压力啊!”

  他在管理中有一个很明确的准绳——在大的经营方向上,董事长和总经理之间必须要明确,但具体基金怎么发、团队怎么建、考评如何进行这种细化经营必须由经营层决定,董事会以及董事长都不应该过多干涉经营层在具体运作上的思路。

  更多来源于股东方

  北京一家大型基金公司的独立董事向证券时报记者介绍,基金公司的董事会议主要分为现场董事会议和通讯董事会议。现场董事会议一般一年召开两到三次,3月底4月初一次,早一点召开的也有。年初的这次现场董事会议,主要议题就是基金公司的整体发展计划、预算开支、产品发行规划、经营任务等。

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  唐步:我们的持基计划刚刚推行了约半年时间,公司管理层和基金经理对此都非常支持,公司整体业绩也保持了良好的持续性,并大幅领先市场平均水平。从股东角度来说,我也希望这项创新机制能够真正在产品业绩、团队建设、客户服务等方面长期发挥积极效果,为持有人实现持续、稳定的投资回报。

  相比小基金公司总经理的压力,北京一家大型基金公司的总经理则显得稍微轻松一些,尽管该公司去年的员工薪酬已经有所下降,但毕竟“瘦死的骆驼比马大”,“我们上报的经营目标基本上没遇到什么阻力,董事会已经通过了。”这位总经理透露,经营指标一般来说包括利润率、资本收益率、新基金发行数量、规模等,有时候董事会要求一定的增长率,有时候会直接定出一串具体的数字。

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  证券时报记者:在行业发展面临困境,基金公司发展路径日益多元化,从股东的角度来看,中欧基金未来发展的思路如何?

  股东表示压力也大

  他笑称,公司董事长和总经理能融洽相处确实不易,这两者之间的角色定位比较微妙。不过,自从他履职中欧基金(微博)董事长这一角色,中欧基金的经营层曾多次在不同场合谈及来自股东方的支持与认可,这一切的推动力或许更来源于协调这二者之间关系的董事长。

  ◎当基金经理自己的钱和持有人的钱放在同一个袋子里时,基金经理对基金表现出的敏感程度也明显提高,有利于基金经理更关注长期业绩,也大大增加了投资者对基金公司和基金经理的信任。

  证券时报记者 付建利

  事实上,一个广泛存在的现象是,公司经营层与股东之间对这种相异性都很敏感。但唐步认为,没有不同意见对公司发展并没有好处,甚至令人担忧。尤其对一些不直接接触经营管理的董事会以及董事长来说,他们本身掌握的信息不完备,对市场和行业了解并不相同,在前期内部探讨阶段就要充分表达各种意见,讲清楚不同观点的逻辑性,如果出现巨大分歧还有解决程序,这反而对经营比较有利,这才是好的治理和管理。

  证券时报记者:持基计划如何能实现您所说的多重角色利益一致?

  又到了一年一度基金公司董事会议密集召开的时候,意味着各基金公司一年的经营目标即将下达。据证券时报记者了解,面对董事会的经营任务,不少基金公司总经理,尤其是一些新基金公司和小基金公司的总经理,直叹“位置朝不保夕”。

  因此,董事长对上需要与股东层深入沟通,让股东真正了解基金,了解企业运作,了解困境与问题,也了解经营层做出的成绩;同时,向下必须向经营层传达股东层思路,经营目标以及未来发展规划。这是一个双向的过程,使二者之间沟通顺畅,彼此之间少一些理念相异、目标相左。

  证券时报记者:从趋势来看,发展成熟的私募逐步扩展到公募产品,私人资本、民营资本参与到与公募的竞争中,对这一趋势您怎么看?

  在基金公司经营层和董事会的博弈中,不少接受证券时报记者采访的业内人士均表示,基金公司生存的根本还是在于给持有人创造持续稳定的业绩回报,盈利能力再强的基金公司,让董事会和股东再满意的基金公司,如果不能给持有人带来真实的业绩回报,这样的基金公司也失去了长期发展的基础。当董事会和经营层在为经营指标“斗法”的时候,其实更应该考虑的,是如何让基金公司为持有人带来更多的业绩回报。

  唐步对自己的定位是多重角色的化身,他必须对公司的日常经营肩负一定责任,这种责任的把握却需要力度适当的拿捏。日常经营管理必须是总经理负责,但是董事长肩负重要监督责任。

  对于基金经理和高管来说,在投资以及人才管理上加强了约束力,因为有一定比例的资金投入,股东会关心这部分钱的投资。所以推行持基计划可以发挥约束激励效应,使基金经理在投资上谨慎一些,投资更为理性。

  经营层与董事会博弈

  证券时报记者 程俊琳

  董事会要利润

  对我们这样的企业而言,产品线不能过长,公司规模就这么大,产品线长了管理成本和力量都不现实,所以还是把现有的产品做到更好。业内有这样的公司,它创立时间很长,但不求产品数量,将公司发展的着眼点放在业绩优良的产品上。中欧也应该走这种路径,运作好现有产品,有好业绩才有好品牌,后续工作才能一步步开展,否则,就会事倍功半。

  一家基金公司的经营指标,其实是董事会和经营层之间博弈的结果。一家中型基金公司的总经理告诉证券时报记者,基金公司的经营指标,一般是“自下而上”,由总经理为首的经营层先向董事会上报,然后由董事会商量同意与否,“一般都要沟通好几次,当场通过的更是少之又少,董事会打回来让我们提高经营目标的情况更多。”这位总经理表示,如果总经理本身也是董事会成员,和董事会沟通起来就方便一些,主动权也大一些,如果总经理不在董事会,很多时候就是董事会说了算。此外,有的基金公司董事会还会进行现场调研,咨询基金公司经营层的意愿,然后再定一个经营指标。

  唐步:问题的核心在于利益一体。职业经理人和股东身份有很大差别,目前探讨持股其实是很小部分的股权调整,重大决策要三分之二股东通过,所以即使放开员工持股,并不是治理就解决了,还有很长的路要走。从监管来说,应当允许多种形式,但员工持股放开,也不是所有公司都能做。对老公司来说,如果允许员工持股,以什么价位参与?基金公司的估值如何评估?个人资金进入基金行业会非常慎重,因此未必能真正做得到。

  一家小基金公司的总经理直言不讳地说:“董事会无非是股东表达意志的一个渠道和形式而已,归根结底还是大股东说了算!”因此,在强势的大股东面前,新基金公司年内盈利这一任务,就足以让总经理感到“压得喘不过气来”。不过,也有股东的盈利要求没有那么迫切,深圳一家小基金公司的董事会就允许公司前两三年不盈利。

  唐步:基金业是“人”的行业,投研团队的能力提升与人员稳定是基金公司的重中之重。作为一家中小型基金公司,中欧基金能在权益投资领域持续发力,这得益于投研实力的明显提升,在持续的震荡市场中把握住了结构性机会。2009年以来,我们全力加强整体投研团队规模建设,目前投研人员在公司全体员工人中占比超三分之一,投研团队呈现经验丰富、高学历、背景多元化的特征,近年来保持良好的稳定性,研究员在重点行业上实现全面覆盖。

  但行业大环境如此,总经理的经营难度很大,公司在筹备期一直消耗资本金,总经理要在没有品牌积累的情况下建团队,老公司需要优化团队,新公司经营层没有合适的条件把团队建立起来,本身难度就大。新公司或者小公司关键岗位到不了人,很多计划都无法实施,总经理在年底向股东层汇报时也无法交代。加上行业一年或是半年的考核,经营层无法实现初期任职时提出的目标,团队互相理念上、沟通上再出现问题,频繁变动就不可避免。

  优秀的投研团队

  对于基金公司而言,推行持基计划,必须结合公司实际情况充分考虑几个问题:第一,是不是所有基金经理管理的基金都适合自身的财务状况?如果是被动型基金,或许不太合适;第二,持基金额占收入的比例多少合适?第三,持有时限问题。

  证券时报记者:从现在来看,基金公司股东范围扩大的趋势似乎越来越明显,这种现象对行业会产生哪些影响?

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